L'art de la bonne gouvernance

Pour ce deuxième épisode d’un hors-série de trois, Bryan Ferrari, hôte du podcast, discute avec trois invité·e·s de gouvernance. Stéphanie Damgé est Directrice Entrepreneurship à la Chambre de Commerce, Tom Wirion est le Directeur Général de la Chambre des Métiers et Marco Rasqué Da Silva est Secrétaire Général chez Spuerkeess.

Pourquoi une bonne gouvernance est-elle si importante ? Quelles sortes de gouvernances existe-t-il ? Et quels sont les risques si la mise en place d’une gouvernance n’est pas prise au sérieux ? Les expert·e·s ont répondu à toutes nos questions.

Bryan Ferrari (Host) : La gouvernance. Qu’est-ce que c’est réellement, pourquoi en a-t-on besoin et d’où est-ce que ça vient ?

Tom Wirion : Traditionnellement, la gouvernance est souvent associée aux grandes entreprises cotées en bourse. Elle englobe les structures et processus par lesquels les décisions sont prises et le contrôle est exercé. Cependant, aujourd’hui, elle s’étend à toutes les entreprises, qu’elles soient petites, moyennes ou publiques. C’est l’affaire de tous.

Bryan : Lors de la création d’une entreprise, on doit s’assurer d’avoir une bonne gouvernance. Or ce n’est pas la première chose à laquelle on pense. Quand on commence dans son garage, on a d’autres problèmes que ça…

Stéphanie Damgé : C’est important de se poser ces questions et de mettre en place des procédures à temps, même en tant que start-up. Par exemple, on crée une entreprise à trois. Qui apporte combien de capital ? Qui travaille à plein temps ? Qui travaille à mi-temps ? Quels sont les différents rôles et responsabilités ? En tant que start-up, il est crucial de croître rapidement, ce qui signifie que la gouvernance doit maintenir une certaine flexibilité tout en mettant en place les bonnes procédures et en se posant les bonnes questions.

Marco Rasqué da Silva : Ce qui est intéressant, c'est que plus l'entreprise devient importante, plus le dispositif interne, tout ce qui fonctionne de haut en bas, est nécessaire. Cela commence par un conseil, un comité, où on doit avoir différents indépendants qui supervisent le fonctionnement interne. Cela va de la prise de décision jusqu'à ce que nous appelions dans notre secteur bancaire la première ligne de défense, où des contrôles sont mis en place, qui sont eux-mêmes déjà supervisés par certaines fonctions de contrôle, pour s'assurer qu'une protection existe également pour les intérêts de tous les stakeholders.

Tom : En pratique, la gouvernance est pratiquée sans vraiment le savoir surtout dans les start-ups ou les petites entreprises. Il est donc crucial que les chefs d’entreprises formalisent cela avec le temps. La gouvernance ne se limite pas aux instances formelles comme les conseils d’administration, mais inclut aussi des aspects informels, surtout dans les petites entreprises. Il n’y a pas de modèle unique ; la gouvernance doit être adaptée à la taille et à la nature de l’entreprise. Gouverner, c'est prévoir. Et je pense que cela ne s'applique pas seulement à la politique, mais surtout aux entreprises, quelle que soit leur taille.

Stéphanie : C’est une philosophie. Une culture que l'on doit mettre en place. Je pense qu'en tant que dirigeant, cela commence là. On doit mettre tout ça en place, et il faut aussi être accessible. Avoir une communication ouverte avec ses employés, une communication transparente. Ce sont des valeurs que l'on met en place.

Bryan : Ça semble simple, mais j’imagine qu'il y a souvent des tensions. Si vous avez un conseil d'administration à l'ancienne et un jeune dirigeant qui veut changer la gouvernance, par exemple…

Stéphanie : La transmission d'entreprise est un moment où il est particulièrement important d'avoir une gouvernance en place. Il faut travailler ensemble, trouver le consensus et impliquer les gens. En tant que dirigeant d’entreprise, on peut avoir plusieurs casquettes, mais il faut faire attention à un éventuel conflit d'intérêts. Il est crucial de définir clairement les rôles, par exemple à travers une charte familiale, pour éviter les risques et assurer une transition en douceur.

Marco : Je pense que si vous expliquez aux gens où se trouve l'intérêt pour chacun, tant en interne qu'en externe, vous obtiendrez également une adhésion des gens à une gouvernance et à un mécanisme de contrôles propres, en leur montrant également où se trouvent réellement les risques. Et les risques évoluent également avec le monde rapide et complexe dans lequel nous vivons, et avec la numérisation et les technologies.

Tom : Ces aspects-là sont importants. Mais dans l'artisanat, 70 % des entreprises ont moins de 10 personnes. Souvent, le dirigeant est aussi l'actionnaire ou le propriétaire. Cela ne veut pas dire qu'il n'y a pas de possibilités de se donner une gouvernance, mais il faut alors trouver des nuances et d'autres moyens. Les entreprises sont conscientes de la thématique, mais elles sont encore un peu démunies. Elles ont besoin de soutien pour réussir à mettre en place cette gouvernance. Mais bonne nouvelle, si l'on lit un peu, dans d'autres pays, les petites et moyennes entreprises ne perçoivent pas le sujet de la gouvernance comme négatif, mais plutôt comme un élément très positif.

Stéphanie : C’est important de trouver la gouvernance qui vous convient. Pas un copier-coller de quelqu'un d'autre. Peu importe la structure de l'entreprise, si c’est une petite entreprise, un artisan, un commerçant ou une start-up, il est important de mettre en place la gouvernance dont on a besoin, et qu’elle évolue aussi. Il faut continuellement l'adapter. C’est le défi.

Tom : Les investisseurs ont été mentionnés. On a des entreprises à succès, qui réussissent dans le domaine. Puis quand elles vont voir le banquier pour un investissement plus important, le banquier pose des questions : Qui sont les personnes clés ? Existe-t-il un organigramme ? Un plan de succession ? C’est là que les entreprises se rendent compte qu’elles doivent encore travailler sur elles-mêmes.

Bryan : C'est rare d'entendre un aspect positif des banquiers. Le problème de la gouvernance ne fait aussi que grandir parce qu’il y a de plus en plus de demandes. Est-ce que les gens se rendent compte que c'est une atténuation des risques futurs ?

Tom : D’une part, il s'agit de prendre des décisions, de mettre en place des contrôles. D'autre part, ce que vous mentionnez, ce sont toutes ces obligations et rapports, durabilité, qui tombent sur les entreprises. C'est une question de charge administrative, et ce n'est pas positif. C'est extrêmement difficile. Je doute que les entreprises, petites et moyennes, puissent tout faire. Nul n'est censé ignorer la loi, c’est le principe… mais en réalité, avec un tel nombre de règles de plus en plus complexes, les entreprises ont définitivement un problème. Si nous n’arrivons pas à maîtriser cela, nous aurons en Europe un énorme désavantage par rapport à l'Amérique du Nord et à l'Asie.

Stéphanie : Nous devons veiller à ce que nos entreprises restent compétitives. Le business doit continuer. C'est un grand défi pour de nombreuses entreprises. Nous devons réagir et simplifier tout cela ensemble, en tant qu’Europe.

Bryan : On peut certainement dire que dans toutes les associations d'entreprises, l'ABBL pour nous, il y a une plateforme pour l'échange de bonnes pratiques. Ce n'est pas que chaque personne se tourne vers sa fédération respective, mais il y a des endroits où les gens échangent entre eux…

Tom : Absolument. C’est aussi là que l'on voit les bonnes pratiques et qu'il n'y a pas de modèle qui soit le même pour tout le monde. Je reviens encore une fois aux petites entreprises ; les plus grandes ont un peu plus de facilité ou d'autres moyens pour mettre cela en œuvre. Mais cela vaut pour tous les sujets. La cybersécurité, je dirais que les petites entreprises sont moins bien protégées que les plus grandes. En matière de durabilité aussi, c'est plus difficile. Cela signifie qu’il faut échanger, voir comment on peut s'organiser, comment utiliser l'intelligence artificielle. Poser les bonnes questions.

Bryan : J'ai recherché les principes de base en termes de gouvernance et, en réalité, cela ne relève que du bon sens. Peut-être pourriez-vous éventuellement commenter… Le principe principal de la bonne gouvernance est la transparence.

Marco : Pour nous, le secteur bancaire, c’est bien sûr imposé par le cadre réglementaire. Nous avons toute une série de rapports que nous devons publier. Le rapport annuel, mais pas seulement. Dans le domaine financier, il est demandé aux banques de publier toute une série d'informations au public, aussi pour créer une crédibilité, pour montrer à quel point la banque est stable, à quel point ses activités sont crédibles.

Stéphanie : Dans les organisations étatiques ou paraétatiques aussi, c'est extrêmement important. Cela ne concerne pas seulement les gens qui y sont employés, mais aussi la population. Il faut communiquer de manière très transparente.

Bryan : D'autres principes qui semblent également évidents sont la responsabilité, l'inclusivité et la participation, et quelque chose d’extrêmement banal : le respect du cadre légal.

Tom : Oui, cela doit être l’exigence des entreprises. Mais je le dis encore une fois : je ne suis pas sûr du tout que cela soit possible avec le nombre d'obligations d'un cadre qui a tant grandi ces dix dernières années. Je suis personnellement d'avis qu'il y a beaucoup d'entreprises qui, sans le vouloir, ont un pied en prison, car elles ne peuvent pas mettre en œuvre toutes les règles. Ce n’est tout simplement pas possible. Si la politique au niveau européen et national ne repense pas cela, alors elle doit aussi aller un pas plus loin et dire que nous ne voulons plus de petites et moyennes entreprises. Vous ne pouvez pas, si vous avez 10 personnes, une entreprise de menuiserie, avoir 4 personnes qui essaient de couvrir les différents domaines. La politique fait un peu comme les trois singes, ils ne voient pas cela correctement, n'entendent pas correctement et se mettent la main devant la bouche.

Stéphanie : Et les entreprises ont encore beaucoup d'autres défis qu'elles doivent relever. La situation économique n'est pas idéale. De telles réglementations n'aident vraiment pas. Cela demande beaucoup de ressources. Cela coûte. Beaucoup de prix augmentent. Cela a un grand impact. Comment peuvent-ils encore remplir ces réglementations, ces critères qui sont demandés ? Nous devons changer quelque chose.

Bryan : Tom, vous parlez de zones grises. Avez-vous des exemples d'entreprises où la gouvernance était difficile à un moment donné et où ensuite, cela s'est mieux passé, car elles ont pris le temps de redresser le cadre ?

Tom : Je pense que ce que l'on voit de positif, c'est que les entreprises qui ont une gouvernance, où il est clair qui prend quelles décisions, où, lorsqu'il s'agit d'une entreprise familiale, on regarde déjà de manière proactive comment se passent les transitions, ont un immense avantage pour obtenir des investissements. C'est un peu une boîte noire pour l'investisseur ou le banquier. C'est l'un des garants du succès d'une entreprise. Parce que sinon, on ne peut pas aller plus loin et sinon, on ne peut pas passer à l'étape suivante. On peut commencer de manière plus informelle, le patron est l'entreprise et vice versa, mais cela ne fonctionne qu'au début.

Stéphanie : Récemment, nous avions notre dernière édition des Entrepreneurs' Days, organisées par la House of Entrepreneurship. Nous avons eu des témoignages d'entreprises qui ont justement raconté comment elles ont mis cela en place. Cela signifie qu'il y a un certain nombre d'entreprises, où cela fonctionne vraiment bien. C'est important d'avoir cet échange. Ce qui est aussi intéressant à savoir, c'est que le Luxembourg est à la cinquième place au niveau européen en matière de qualité de gouvernance. C'est un chiffre qui montre que nous avons beaucoup d'entreprises qui fonctionnent bien. Mais bien sûr, il y a encore de la place pour l'amélioration

Bryan : Donc c’est au plus tard lorsqu’il cherche des financements que le dirigeant se dit ‘Ok, maintenant je dois me ressaisir, je dois faire cela correctement’ car on n'obtient pas de nouveau capital si cela n'est pas en place.

Stéphanie : Exactement, et les investisseurs regardent cela. Et aussi à l'inverse. C'est important : il est préférable de le faire soi-même plutôt que de laisser quelqu'un d'autre le faire. On connaît son entreprise, on sait ce que l'on veut atteindre.

Tom : C'est vrai, et il faut en permanence entretenir sa gouvernance. Je ne peux jamais me dire que, voilà, je suis arrivé à ce point et je peux passer à l'étape suivante car l'investisseur a investi chez moi. Il y a toujours de nouveaux défis. Le chemin est le but.